韋鈺部長、項兵院長、徐校長、謝書記、齊教授、EMBA的各位教授和同學、汕大的各位老師、同學們：
EMBA的同學，因為你們都是在社會多方面有寶貴經驗的人，所以我講話的時間不會太長，由於我所講的內容未必是你們每一個人都想聽的，在我講完之後，我會盡量答覆你們有興趣的問題。
我每次出門在機場都看到很多關於我的書籍，不知道為什麼其中最多人感興趣的題目總是我如何賺錢，既然那麼多人有興趣，我今天便選定了這個題目。
首先，讓我回顧一下我和長和系的發展里程碑。我是在1940年因戰亂隨家人從內地來港，不久因日軍來到，我便失學了。到1943年，父親因貧病失救去世，我開始負起家庭的重擔。
1950年，我創立自己的公司「長江塑膠廠」，順便一提，我選擇「長江」作為公司名字，是希望勉勵自己要廣納人才，像長江不擇細流，才能浩瀚千里。至1971年，我成立「長江地產有限公司」，一年後，改名為「長江實業集團」並上市。1979年，我從匯豐銀行收購英資「和記黃埔集團」22.4%。
2002年集團業務現已遍佈41個國家，僱員人數逾15萬。
很多人只看見我今天的成就，而已經忘記，甚至不理解其中的過程，我們公司現時擁有的一切其實是經過全體人員多年努力的成果。當年，我事業剛起步的時候，除了我個人赤手空拳，我沒有比其他競爭對手更優越的條件，一點也沒有，這包括資金、人脈、市場等等。
很多人常常有一個誤解，以為我們公司快速擴展是和壟斷市場有關係，其實我個人和公司跟一般小公司環境一樣，都要在不斷的競爭中成長。當我整理公司發展資料時，最明顯的是我們參與不同行業的時候，市場內已有很強、具實力的競爭對手，擔當主導角色，究竟「老二如何變第一」？或者更正確地說「老三老四老五如何變第一第二」。我們今天可以探討一下。
(競爭和市場環境的關係)
競爭與市場環境緊密相連，已有很多書籍探討這個題目，我不再多談。很多關於我的報導都說我懂得抓緊時機，所以我今天就想談談時機的背後是什麼？
我個人認為是否能抓住時機和企業發展的步伐是有重大關連，要抓住時機先要掌握準確資料和最新資訊，能否主導時機是看你平常的步伐是否可以在適當的時候發力，走在競爭者之前。
等一會兒我會用Orange作為案例來說明下面幾個很重要的因素。
(1) 知己知彼
(2) 磨礪眼光
(3) 設定座標
(4) 毅力堅持
(知己知彼)
作任何決定之前，我們要先知道自己的條件，然後才知道自己有什麼選擇。在企業的層次上，身處國際競爭激烈的環境中我們要和對手相比，知道什麼是我們的優點，什麼是弱點，另外更要看對手的長處，人們經常花很長時間去發掘對手的不足，其實看對手的長處更是重要。掌握準確、充足資料可以作出正確的決定。
90年代初，和黃原來在英國投資的單向流動電話業務Rabbit，面對新技術的衝擊，我們覺得業務前途不大，決定結束。這亦不是很大的投資，我當時的考慮是結束更為有利。
與此同時，面對通訊技術很快的變化、市場不明朗的關鍵時刻，我們要考慮另一項剛剛在英國開始的電訊投資，究竟要繼續？或是把它賣給對手？當然賣出的機會絕少，只是初步的探討而已。
我們和買家剛開始洽談，對方的管理人員就用傲慢的態度跟我們的同事商談，我知道後很反感，將辦公室的鎖按上了，把自己關在辦公室十五分鐘，冷靜地衡量著兩個問題︰
1.再次小心檢討流動通訊行業在當時的前途看法。
2.和黃的財力、人力、物力是否可以支持發展這項目？
當我給這兩個問題肯定的答案之後，我決定全力發展我們的網絡，而且要比對手做得更快更全面。Orange就在這環境下誕生。
當然我得補充一句，每個企業的規模、實力各有不同，和黃的規模讓我有比較多的選擇。
(磨礪眼光)
知識最大的作用是可以磨礪眼光，增強判斷力，有人喜歡憑直覺行事，但直覺並不是可靠的方向儀。時代不斷進步，我們不但要緊貼轉變，還要有國際視野，掌握和判斷最快、最準的資訊，要創新比對手走前幾步。不願意改變的人只能等待運氣，懂得掌握時機的人另一方面就能創造機會。幸運只會降臨那些有世界觀、膽大心細、敢於接受挑戰但是又能夠謹慎行事的人身上。
1999年我決定把Orange出售，也是基於我看到流動通訊技術的進步和市場的轉變，當時我看到三個現象︰
1.話音服務越來越普及，增長速度雖然很快，但行業競爭太大，使到邊際利潤可能減低。
2.數據傳送服務的比重越來越大，增長速度的百分率比話音要高很多。
3.在科技通訊股熱潮的推動下，流動通訊公司的市場價值已達到顛峰。
三個現象加在一起，讓我看到流動電話加互聯網是一個重要的配搭，潛力無限。所以我把握時機，在現有通訊技術價值最高的時候，決定把Orange賣出去，再把錢投資在更切合實際需求的新科技領域上，例如第三代流動電話。
(設定座標)
我們身處一個多元的年代，面臨四方八面的挑戰，以和黃為例，集團業務遍佈41個國家，公司的架構及企業文化必須兼顧全球來自不同地方同事的期望與顧慮。
我在1979年收購和黃的時候，首先思考的是—如何在中國人流暢的哲學思維和西方管理科學兩大範疇內，找出一些適合公司發展跟管理的座標，然後再建立一套靈活的架構，發揮企業精神，確保今日的擴展不會變成明天的包袱。
靈活的架構為集團輸送生命動力，讓不同業務的管理層有自我發展的生命力，互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。
完善的治理守則和清晰的指引可以確保「創意」空間。
企業越大，單一的指令行為是不可行的，因為最終不能將管理層的不同專業和管理經驗發揮。
我再舉一個例子︰賣出Orange之前兩個月，管理層曾經向我提出想展開一項重大的收購行動，我雖然感到市場價格已經超出常理，但是仍然在安全線內給他們想辦法，我的大前提是要保護全體股東的利益，就給他們列了四個條件，如果他們辦得到，便按他們的方法去做，我說︰
1.收購對象必須要有足夠的流動資金。
2.Orange在完成收購之後，負債比率不能增高。
3.Orange發行新股去進行收購後，和黃仍然要保持百分之三十五的股權。我向他們說︰35%的股權不但保護和黃的利益，更重要是保護Orange全體股東的利益。
4.對收購的公司有絕對控制權。
他們聽完之後很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點範圍內他們就可以去進行收購，結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。
這只是眾多例子中一個，其實在長和系集團裡面我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、營商環境、財政狀況、市場前景等等，給他們訂出不同的座標，讓管理層在座標的範圍內靈活發揮。
(毅力堅持)
因為市場的逆轉情況，有太多的因素引發，成功沒有百分百絕對的方程式，但是失敗都有定律，減低一切失敗的因素就是成功的基礎。例如︰
‧緊守法律和企業守則
‧嚴守足夠的流動資金(cash flow)
‧維持溢利
‧重視人才的凝聚和培訓
以上四點可以加強具克服困難的決心和承擔風險能力。
(結語)
1.現今世界經濟嚴峻，成功沒有魔法，也沒有點金術，但人文精神永遠是創意的泉源。作為企業領導，他必須具有國際視野能全景思維、有長遠的眼光、務實創新，掌握最新、最準確的資料，作出正確的決策、迅速行動，全力以赴。更重要的是正如我曾經說過的，要建立個人和企業良好信譽，這是在資產負債表之中見不到但價值無限的資產。
2.領導的全心努力投入與熱誠是企業最大的鼓動力，透過管理層與員工之間的互動溝通、對同事的尊重，這樣才可以建立團隊精神。
人才難求，對具備創意、膽色和審慎態度的同事應該給予良好的報酬和顯示明確的前途。
3.商業的存在除了創造繁榮和就業機會，最大的作用是為服務人類的需求，企業本身雖然要為股東謀取利潤，但是仍然應該堅持「正直」是企業的固定文化，也可以被視為是經營的其中一項成本，但它絕對是企業長遠發展最好的根基。一個有使命感的企業家，應該努力堅持，走一條正途，這樣我相信大家一定可以得到不同程度的成就。