时至今日，李嘉诚对外界仍是一个谜。
围绕着他的名字，各种传记重复杜撰了无数传说。对於李个人身价的猜测，则像一种无穷尽的动力，驱动整个世界密切关注李的生意、健康及家庭。他通常被描绘为一个天才，依靠对交易天生的敏锐，不停扩大自己的财富。与其说人们因此熟悉了李，不如说，李嘉诚被神秘化了。
采访李嘉诚之前，我以为将见到一个即使行动日渐迟缓，却依然有着照人肺腑的锐利目光的长者，并处处流露出一个伟大人物所应有的独特人格。
2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破种种预期的开始。78岁的李步履飞快地出现在人们面前，而他那双曾用於从事体力劳动的手，关节粗壮，握手时富有力量。他认真地看着我，微笑着，近乎多馀的自我介绍：「李嘉诚」。
两天之後，在香港，长江中心70层的会议室里，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌没有太多变化。他有着一对大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探寻的，像儿童一样闪现着好奇心。说普通话和英语时，他语速不快，但铿锵顿挫。每讲几句，他都会下意识地笑笑，给人以毫无世故之感。 他也并非一个乐於表现出自己在商业方面拥有异常洞见的人。对於多数问题，他的回答快而且有跳跃感，而不是逻辑感极强的论述与解释。他似乎更愿谈论自己对中国人思维、行事习惯的思考，对慈善事业的看法，以及多年前的回忆。一些朴素至极的比喻点缀在思考与故事间，这让他更像一个有意教育後人的长辈。时不时地，他还会提醒说：「你不明白要问我」。
如果有什麽是我最想从李嘉诚这里得到解答的，那就是为何在太多企业家轻易断送一家企业的同时，李嘉诚几乎碰不到「天花板」？
他轻描淡写地回答：「其实是很简单的，我每天90%以上的时间不是用来想今天的事情，而是想明年、五年、十年後的事情。」
在这样朴实得近乎单纯的答案之後，却是一个华人世界所罕见的、业务庞杂且高度国际化的商业帝国。只要想到全球有超过1350万人在使用他所经营的3G移动电话网络，海上13%的集装箱在其港口内运载，散布在中、法、英、俄的消费者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日产出34.4万桶石油，以及其集团业务遍及54个国家，拥有约25万名员工就可感受到其工作并非那麽简单。 但也并不难得出这样的结论：与李的实业深入人们生活比起来，他的思想尚未产生足够影响。很大程度上，这是因为李拥有着一种在全球罕见的生意之道。
人们曾经试图用「股神」巴菲特的思想框架来解释李。表面看来，他们有着诸多相似之处：两人都极善於分配资本，厌恶负债，热爱现金流稳健的业务，并都将状况不佳的老牌公司重塑为一部「价值机器」。但相比巴菲特知易行难的方法论——通过控股保险公司而获得大量的浮存金，遵循其老师格雷厄姆的「价值投资」理论，巴菲特投资于大量内在价值被低估的公司，任由其自行管理，获取分红——李嘉诚的风格难以被解归纳。
李嘉诚在全球商界的口碑，大多来自於一些极富想象力的投资与交易，这为他赢得了「精明的资产交易者」的名声。但一个无法解释的问题是，虽然从未有人将李定位为一个杰克?韦尔奇式的杰出的管理者，可自1979年以来，李一直有效控制着一家成功多元化的公司。而且，作为一个「帝国建造者」，李的技巧可谓丰富，他会像一个投资者一样耐心地将资本囤积於某一领域，承受亏损压力维持一些业务的发展，也会在恰当时机将新兴行业与资本市场的概念高调结合，以融资所得逐渐将一个产业由虚做实。他敢於在一些政策风险很大的市场下注，往往能够全身而退，而他早年一些不被看好的投资，亦能获得数以亿计的回报。
这种无拘束的企业成长方略，在李嘉诚的运用下效果奇妙。1979年他以近7亿港元入主的和记黄埔，至2005年利润已经达到了143亿港元。于1990年代初已逾60岁的李在过去的十六年中，仍率领着其旗舰公司和记黄埔，将收入增长了近15倍。此期间内，外界估算，李个人的财富从25亿美元增长至188亿美元，成为了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。
但对於那些模仿者，在缺乏更清晰的价值观描述下，无论是李的多元化战略还是低买高卖的手段，都很容易被误解为机会主义的财技游戏。虽然如郎咸平也曾将李的策略总结为业务多元化、全球化、稳健的财务政策和「不为最先」，但此四种以规避风险为核心的倾向又不足以解释，为什麽会出现和黄在3G业务上投入超过300亿美元，以争取全球领先3G业务运营商的位势？为何和黄能够成为华人企业中少有的顺利实现多元化和国际化的公司？
究竟应该向李嘉诚学什麽？
「李嘉诚一直在转变和提升他的商业模式。你不能去学他做什麽业务，做怎样的资产组合。因为这些东西跟他的背景、目标、个人喜好、公司的基础、外在环境都有太多相关。」上海复星高科技集团董事长郭广昌对《环球企业家》说：「应该去思考的，是他的逻辑是怎样形成的？他为什麽在这个时候做这个决定？他是怎样来做这个决定的？他的感受是什麽？他在那个时间的思考点是什麽？」
在郭看来，他从李嘉诚身上所学得的心得有三：一、在不断巩固已有业务的技术、管理能力的同时，不拒绝寻找新的机会。二、在开展新业务时不做愿望式的假设，提前评估好自己是否输得起。三、所能支撑前两点的是心态。只有一种高明的内心平衡机制，才能让他既保持良好的进攻性，坚持寻找挑战，又拥有足够的自控，不变成一个赌徒。
而联想控股总裁柳传志认为李嘉诚的独特之处在於两点：「李嘉诚明显是个非常务实的人，他不会公司没做好就去忙慈善，但当他想做慈善的时候，又是很大的手笔。除了务实，他没有只局限在香港的地产业务上，也证明了他的视野超越了同辈许多企业家。」
根本而言，这两种说法都超越了基础的方法论，而更接近于一种企业家的修养。这正是李嘉诚少被解析的秘密所在：一个与李共事逾十年的人士称之为「心法」。
访谈时，李嘉诚做了一个手势，右手掌先呈15度角平缓的滑过，到一个点上，则一下变成50度，做攀升状。其涵义为：28岁的时候，他已经知道自己此生可以跟贫穷说再见，接下来只是乐於工作而工作，这一做就是50年。
「我内心已有非常好的保障，若一个人不知足，即使拥有很多财产也不会感到安心。举例来讲，如果看着比尔?盖茨的财富和你自己的距离那麽大，那麽你永远不会快乐。」李嘉诚说：「重要的是内心的安静，表面看来很忙，但内心其实没有波动，因为自知做着什麽工作。我知足，但不表示没有上进心。」
【”心里头创造的逆境”】
在开始对於李嘉诚的风格进行更详细的研究前，我们先试着回答一个更为基础的问题：李嘉诚是如何工作的？
关於其工作习惯，最为着名的细节是他的作息时间：不论几点睡觉，一定在清晨5点59分闹铃响後起床。随後，他听新闻，打一个半小时高尔夫。李并未接受过高尔夫专业训练，姿势算不上标准，但成绩通常不错。他认为，重点是打每一球时都保持冷静，有规划。
每天早晨，李都能在办公桌上收到一份当日的全球新闻列表，根据题目，他选择自己希望完整阅读的文章，由专员翻译。通常，这些关於全球经济、行业变迁的报道，是为发李嘉诚思考的入口。
「他是一个很有危机感的人，让他平衡危机感和内心平和的方式就是，提前在心里头创造出公司的逆境」，知悉李的人士表示：「他看到各种报道，然後设想自己公司的状况，找到那些松弛的部分，开会去改变。等他做好准备，逆境来的时候反而变成了机会。」
这就是李所谓的「90%以上的时间想未来的事情」。他并非一个喜欢通过无休止的会议获取资讯解决问题的人，在和记黄埔和长江实业的会议上，他听取每个汇报的时间不会超过15分钟。更多时候，李喜欢自己阅读、分析、判断。
虽然并未接受过太多专业教育，但李嘉诚热爱数字。不仅其3G手机上每天都会陆续收到全球各个市场的3G业务发展资料，他还热爱广泛阅读年报。他自称可以对集团内任何一间公司近年发展的数字，准确地说出百分之九十以上的资料：「看一看便能牢记，是因为我投入。」而他从20岁起就热衷於阅读其他公司的年报，除了寻找投资机会，也从中学习其他公司会计处理的方法的优点和漏弊，以及公司资源的分布。
此种近乎玄想的工作方式能够有效运转，端赖于李的一种才能：他能将大量复杂资讯分解为相对简单的几个问题。
比如，在1999年时，就「如何在移动通讯业保持公司的高速发展」这样一个问题，太多的条件与变化让找到标准答案十分困难。但李将现实拆解为两大类问题：其一为市场本身究竟在如何变化？其二为Orange是否有实力通过并购提升自己？
在第一个问题下，他得出三个判断：话音业务的竞争过於激烈、资料业务的增长迅猛、网路热潮已让移动通讯公司的市值达到颠峰。而对於希望开展并购的公司管理层，他也提出四个相对清晰的条件：收购物件的现金流需稳健、完成收购後Orange负债率不得提高、和黄需对Orange保持35%的控股权、获得收购公司的绝对控制权。
前一个问题说明顺应技术转型势在必行，後一个问题则难以在四个条件下实现，两相结合，李迅速将和黄在Orange约45%的股权售出，获得了146亿美元净利。虽然这一大交易引发了对李持续不断的争议——他是一个交易者还是一个建造者？——但在接近之人看来，「为建造而交易，不和自己的资产谈恋爱，正是李先生对自己没有局限的一个体现。」
除了经验和直觉，这种判断力还可以被解释为，他是个无穷尽的提问者。甚至在一次前往圣保罗中学与学生交流时，他还会发问道：你们每天都会坐下来玩两三个小时的电脑游戏，有没有想过整个游戏产业的发展过程是怎样的？游戏背後的程式是怎样运行的？
多数时候，李每天六点下班，回家後，除了拨打越洋电话，他还有必修功课：夜晚的阅读。除小说外，他广泛涉猎各种书籍，并每阶段设定一个主题（最近的主题是宗教）。这个工作都意味着一点：他最大的恐惧在於不愿错过见证世界的变化。
平日，李对衣、食的要求相当低，他说自己的身体状况良好主要是因为简单，且夜间休息的好。「我每天晚上都睡得很好，因为在名方面我行事谨慎，别人不容易破坏我的名誉，利方面，全部从正道而来。」李说。
【心法之一：掌控自主权】
熟悉之人看来，让李嘉诚安寝无忧的，除了名利之心淡泊，还有一个更为基础的原因：他的各项业务都拥有着良好的现金流。
李对现金流高度在意，富有盛名。他经常说的一句话是：「一家公司即使有盈利，也可以破产，一家公司的现金流是正数的话，便不容易倒闭。」而在确保现金流同时，他还努力将负债率控制到一个低位元：「自1956年开始，我自己及私人公司从没有负债，就算有都是『假贷』的，例如因税务关系安排借贷，但我们有一笔可以立即变为现金的相约资产存放在银行里，所以遇到任何风波也不怕。」此外，他永远采用极为保守的会计方式，如收购赫斯基能源公司之初，他便要求开采油井时，即使未动工，有开支便报销——这种会计观念虽然会在短期内让财务报表不太好看，但能够让管理者有更强烈的意识，关注公司的脆弱环节。
隐藏在数字背後的，是这样一个逻辑：没有现金流的威胁，负债与否取决於自己，就让多数问题不是被动决定，李便拥有了对生意尽可能大的自主权。在与李嘉诚合作极多的人士看来，「把握自主权」正是他的核心观念。
这似乎与外界熟悉的李嘉诚背道而驰：仅从结果看，李像一个永远敢於火中取栗的交易突击手，没有什麽能妨碍他永远扩张的雄心——
50多年前，李嘉诚像现在国内众多制造业公司创业者一样，经营着一家塑胶花生产厂。在顺应制造业潮流积累到第一桶金之後，他在香港人口爆炸性增长的70年代抓住了地产业的机会。1980年代中期起，和黄在通讯和石油领域谋求布局，1990年起则展开全球港口业务扩张。1991年时，和黄的董事总经理马世民对外表示：「香港对我们而言有点小，我们开始觉得撞墙了」。当时长实系的利润有80%来自於其香港业务。经过长期的调整、升级，20年後，和黄的资产组合构建得颇富时代精神：3G通讯业务、在中国开展地产、相关基础设施建设、石油开采及精炼，以及港口。现在，香港业务只占到公司总体收入的20%。
但在骨子里，李嘉诚是个极度厌恶风险的人。一个细节是：在长江中心70层的会议室里，摆放着一尊别人赠予李嘉诚的木制人像。这个中国旧时打扮的账房先生，手里本握有一杆玉制的秤，但因为担心被打碎，李乾脆将玉秤收起，只留下人像。
虽然李并不吝啬对外重复阐释自己的方法论：「发展中不忘稳健，稳健中不忘发展」，但因其听起来简单得近乎空洞，且太多人过於重视李嘉诚「发展」一面的经验，就忽视了两者之间的平衡——分析人士经常认为多元化的业务组合和国际化的市场搭配让和黄富有抵抗风险能力，却少於追问：什麽在支援李无休止的展开扩张？为何多元化通常让其他公司现金流紧张，和黄却能进行一些规模极大的市场培养？
和黄於2001年开始投资的3G业务（全球范围内，和黄的3G子公司名为”3″）正是一个李嘉诚进军新业务的鲜活样本：虽然和黄从未对外宣布其投资总量，但市场估计为250亿美元。这很容易被视为一次豪赌，对於和黄而言，却堪称一次极富耐心，准备周详的行动。
李嘉诚所以卖掉其2G业务（欧洲的Orange和美国的Voicestream），而不是以其原有用户为基础实现换代，一个最主要的考虑是：既然这是一次技术变革带来的机会，而新技术具体什麽时间崛起并不可知，如果保留原由业务，则可能出现对於新、老业务投资选择中游移不定的尴尬。在市场高位上出售2G业务，不仅获得了极充裕的现金，更是一种不留包袱的下定决心之举。
退出Orange两个月後，和黄就购得了在英国经营 3G 业务的执照。而在开展3G业务同时进行的，是李在财务层面进行的准备。当他决心将公司的部分财力倾注於3G业务时，他已经有一个几年内可能亏损的数字预期，并依此要求地产、港口、基础设施建设、赫斯基能源等几块业务将利润率提高，将负债率降低到一个风险相对小的程度：2001年时，赫斯基能源为和黄贡献的利润不过9亿港元，到2005年已经升至35亿，同一时期，原本利润维持在一个稳定区间的港口业务和长江基建的的利润分别从27亿变为39亿，及22亿变为34亿。即使3G投资巨大，但到2006年6月底时，和黄的现金与可变现投资仍有1300亿元。
在这个近年中投资最大、也是回报最慢的全球性技术换代中，所面对之困难远远多於任何人所能想象。和黄的3G业务刚刚推出时，曾饱受手机短缺及其它技术上的困扰，直到2004年，种种困难才得以克服，加上各款时尚手机相继推出，整体的业务有了显着的进步。
而在发展过程中，和黄了解到，虽然没有单一产品成为其撕开市场的杀手级产品，但3G的核心竞争力是存在的：将其速度提升到可以顺畅接通任何网站，手机就不止是一个用於通话的终端，而是一部小型电脑。虽然其他无线运营商也试图让用户通过手机上网，但一个无形的障碍是：运营商们希望将用户锁定在自己的无线门户内，而用手机登陆其他网站则速度缓慢。只有打破这一僵局，用户才能乐於使用手机上的资讯增值。顺着这一思路，和黄最早和雅虎、Skype等网路公司合作，取得了先机。
事实上，即使是世界最大的移动业务运营商，也并未比和黄做的更好。虽然沃达丰也在有步骤进行3G业务扩张，但在日本的竞争失利并最终退出，以及此前收购德国Mannesman公司所受损的费用（impairment charge）高达230亿至280亿英镑，这都让其自2005年以来不复往日辉煌：其到2006年3月31日的财报称，沃达丰净亏损达230亿英镑——正因为和黄拥有多重业务相互支援，依然可以过去几年中保持上百亿港元的盈利。
反而是和黄以耐心和持续的改进获得了更多成绩：到2006年8月，其全球3G用户数量达到了1350万名，为全球最大的3G业务运营商。过去12个月中，活跃用户的ARPU（每用户平均收益）从42.2欧元升至44.66欧元，而非电话业务所占的收入比重从25%提升到28%，开发每个客户成本(customer acquisition costs)也从293欧元降低到262欧元。
【心法之二：持续技术改进】
李嘉诚看重自主权的另外一个体现在於，他非常注重跨资产间价值的挖掘。
比如他对於零售业务不遗馀力的投入，并非仅仅因为看重零售业务拥有极佳的现金流，更因为，零售是一个可以与地产密切结合的业务。即使他并不追求所谓的「协同效应」（因为那不可量化），但当零售、地产、港口等业务处於一个平台上经营，以李的团队之善於成本控制，总能够找到很多额外的盈利空间。
除了横向的业务之间的价值发掘，单一业务的潜力发现也颇有可为。当李嘉诚认为健康、美容类产品将成为未来零售业最主要的成长动力，便不惜成本在法国、英国、俄罗斯等各国寻找经营不善的零售网点，逐渐将已经被证明成功的产品移植到收购来的店面中去。
这两种整合的关踺问题是一个：和黄的团队有多少技术和管理能力？
因李嘉诚太善於资本市场的进退，硬币的另一面就几乎很少被关注：李嘉诚是一个非常热爱借由技术改善实现价值增值的人。在多数电信运营商担心成本低廉的VoIP将抢夺其话费市场时，当他听说这种新技术可以无限度降低成本，他果断敲定让和黄成为全球第一个安装有Skype软体的3G业务运营商。
1979年，李嘉诚入主和黄时，和黄旗下的港口业务只是一块收入有限而且勉强盈亏平衡的生意。但李相信集装箱为主角的全球贸易将成为一个重大趋势，因此，在1982年中英谈判时，即使香港商界民心不稳，李嘉诚仍根据对於局势的判断和对资金的把握，果断投资於香港第6号货柜码头，只用2亿港元就获得了4个泊位。数年後他再竞标面积与6号相若的7号码头时，价位已经高到了40亿港元。
而在拥有一定的业务规模後，李嘉诚持续要求港口业务的负责人进行管理技巧的改善。因为香港港口空间有限，最主要的改善在於，其他港口码放2、3层的集装箱，在这里需要摞至6、7层高。
这并非简单的吊机和码放方式的改变，更为需要对所有集装箱的出、入时间进行良好统筹，否则，仅在搬运腾挪中就将损失极多时间。因此，从1980年代中期起，和黄一直自主开发码头的电子管理系统，直到近年升级为nGen管理系统，可以事无巨细的显示码头内集装箱的各种资料。甚至，和黄港口在香港的子公司根据当地情况，专门发明了由电脑控制搬运集装箱的”电子龙”型吊机，较全部装载工序由人工控制效率大为提升。
克服了空间狭窄的劣势，香港国际货柜码头反而因其效率，成为了国际着名的「补时港口」（catch-up port）：那些在运输过程中被延误的时间，可以在香港得以补偿。在这样一个完整的管理体系下，1990年代初，和黄港口业务开始国际化，1991年购得英国最大港口菲力斯杜後，15年间，和黄已经成为业务遍及21个国家，经营43个港口共251个泊位的全球最大的私营港口公司。
在2006年，估计和黄属下全球港口处理量将达6000万个标准箱，其中香港约占20%。
除了对当前管理需求的实现，和黄甚至不乏为长期发展培育技术的韬略。
1970年代，经历了当时的能源危机，李嘉诚意识到能源业务的前景值得看好。1987年初，李先生家族及和黄集团开始购入加拿大赫斯基能源公司的股权，其後由於赫斯基的合作夥伴出现财政困难，李再次予以协助，私人大幅增加持股量。虽然在90年代外间经常有人对公司的发展潜力并不理解，但李嘉诚表示，他并未因此困扰，他对前景很有信心，认为赫斯基拥有非常良好的资产，定会有理想的发展。
在那段时期，在改善管理同时，和黄建议赫斯基投资于油砂资源的收购和油砂精炼技术的培养。虽然在当时看来，这是一件毫无意义的工作：石油的开采成本非常低，油砂却不同。油砂主要由水或砂构成，其中最多只有20%沥青，将油砂中的沥青分离并加工成高质量的原油，成本则要高出许多。
直到近年，随着石油价格的不停飙升，业内人士才不无赞叹赫斯基的储备。其塔克油砂田将於今年11月产出第一桶油，并预期在两年内达到一个峰值：日产三万桶油。塔克被预期在35年里共产出3.5亿桶沥青。而其第二个油砂矿Sunrise被预期在40年里产出32亿桶沥青。
而且，油砂精炼技术还意味着前景的广阔：据估算，加拿大油砂含有的原油是1.75万亿桶，委内瑞拉是1.7万亿桶，占全球石油储备总量近2/3。将其充分利用，按照目前全球8500万桶/天的供应量，则可使用超过100年。
现在，赫斯基的市值已经与和黄的控股公司长江实业相若，而和黄依然拥有前者35%的股权，李个人则拥有36%股权。
【心法之三：个人角色管理】
与李嘉诚在一起的时间，你很少能感觉到本应属於华人首富的巨大自我。他的言语、目光和笑容，都不免让人产生疑问：早年经受的战乱、苦难，以及随後六十六年的辛苦工作，这些负面影响究竟是被一种怎样的力量化解，而没有让他成为一个性格极端的人？
是命运？—在很多场合，李都会提到自己的一生「蒙上天眷顾」。
但李嘉诚回答说：「性格才是命运的决定因素。好像一条船，船身很重要，因为机器及其它设备都是依附在这条船里面。」
很长时间以来，因为李的被神化，他的性格都为外界所忽视：李是一个性情急燥还是温和的人？他可曾有脆弱或失去自控的时候？
如果过往的经历可以呈现出李嘉诚的部分性格，那至少可以说明两点：他随时准备自己应付挑战，同时，乐於在高度自控下获得内心自由。关於後者，一个最恰当的阐释是他自身的体验：在参与地皮招标时，李会不停地、很快地举手出价，但当价钱超过市场的规律，他左手想举起时，右手便立即「制止」左手。
很早年时，李嘉诚就证明了，他从来不惮於改变自己，并永远清楚什麽时候该挑战下一级台阶。
在其记忆中，第一次强烈的自我改变发生在十岁时。那一年，李嘉诚升入初中，在没有任何人的提醒下，他突然意识到了自己对家庭的责任。这让他一改往日的贪玩，开始发奋，每晚主动背书、默写。这种一夜之间的改变甚至曾令其父不解。
12岁时，因为父亲患肺病，李嘉诚去阅读相关书籍，希望找到救治方法，反而发现自己有着得肺病的一切症状。当时，李不仅需要负担其家族的经济，还需休养肺病。但那时他已经深知个人角色管理的方法：没有太多选择，除了须将工作处理妥当，还攒钱买下旧书自修。今日回想起，他仍承认，这是一生最困难的阶段。
早年的经历不仅将李塑造成一个勤奋的推销员，更养成其对於生活细节毫不讲究的习惯：多年之後，李有一晚下班较晚，到家後拿起桌子上的饭就吃，虽然感觉味道有些臭，却未做声张的吃下了两碗——饭後问明，原来这是两碗给狗准备的饭。
但到22岁创立公司时，李嘉诚很容易就完成了一次质变：他告诉自己，光凭能忍、任劳任怨的毅力已经不够。新的挑战是：在没有找到成功的方程式前，如何让一个组织减少犯错、失败的可能？
或许本质而言，李嘉诚的全部独特之处，正系于其永远懂得把握角色变更的时机和方法。在一次演讲中，他谈及个人管理的艺术，就是应在人生不同的阶段不停反思自问：「我有什麽心愿？我有宏伟的梦想，我懂不懂得什麽是节制的热情？我有拼战命运的决心，我有没有面对恐惧的勇气？我有资讯有机会，有没有实用智慧的心思？我自信能力天赋过人，有没有面对顺流逆流时懂得适如其分处理的心力？」
而其一生中最大的一个疑问是：富有後，感觉不到快乐又如何？
29岁的一个晚上，李嘉诚坐在露天的石头上回顾自己过去的7年：从22岁创业，到27、28岁「像火箭上升一样积攒财富」，他在当时已经知道，自己将成为富有人士。但他并不知道，内心的富贵由何而来？
那几年间，他正开始在意自己的衣着、手表，研究玉器。但在那一晚，他意识到：更重要的是自己内心知足，有正确的人生观，而在工作上得到的金钱除了足够家人生活使用外，其他的钱有正确用途，能在教育医疗方面能够帮助别人，生活虽然朴素，亦能令自己感到非常快乐。
1980年起，李决定设立个人基金会，其宗旨是「通过教育令能力增值以及通过医疗及相关专案建立一个关怀的社会」，并希望「在我离开这个世界後做的事，一定要比我在世时做的只多不少」。到今天，他的基金会已在过去26年捐赠超过80亿港元，最近他再表示会将不少於1/3的个人资产放入基金之中。
而曾表示「从未考虑过要退休」的李，在这次采访中表露了一个新的计划：在2008年时减轻工作量，每个月抽出3天全天时间，每天花不少於8小时时间参与到李嘉诚基金会的公益工作中。