時至今日，李嘉誠對外界仍是一個謎。
圍繞著他的名字，各種傳記重複杜撰了無數傳說。對於李個人身價的猜測，則像一種無窮盡的動力，驅動整個世界密切關注李的生意、健康及家庭。他通常被描繪為一個天才，依靠對交易天生的敏銳，不停擴大自己的財富。與其說人們因此熟悉了李，不如說，李嘉誠被神秘化了。
採訪李嘉誠之前，我以為將見到一個即使行動日漸遲緩，卻依然有著照人肺腑的銳利目光的長者，並處處流露出一個偉大人物所應有的獨特人格。
2006年9月5日在新加坡香格里拉酒店的首次碰面，只是打破種種預期的開始。78歲的李步履飛快地出現在人們面前，而他那雙曾用於從事體力勞動的手，關節粗壯，握手時富有力量。他認真地看著我，微笑著，近乎多餘的自我介紹：「李嘉誠」。
兩天之後，在香港，長江中心70層的會議室裏，更多的印象得以形成。相比多年前的照片，他的外貌沒有太多變化。他有著一對大大的瞳孔，但眼神不是格外犀利，而是柔和的、探尋的，像兒童一樣閃現著好奇心。說普通話和英語時，他語速不快，但鏗鏘頓挫。每講幾句，他都會下意識地笑笑，給人以毫無世故之感。 他也並非一個樂於表現出自己在商業方面擁有異常洞見的人。對於多數問題，他的回答快而且有跳躍感，而不是邏輯感極強的論述與解釋。他似乎更願談論自己對中國人思維、行事習慣的思考，對慈善事業的看法，以及多年前的回憶。一些樸素至極的比喻點綴在思考與故事間，這讓他更像一個有意教育後人的長輩。時不時地，他還會提醒說：「你不明白要問我」。
如果有什麼是我最想從李嘉誠這裏得到解答的，那就是為何在太多企業家輕易斷送一家企業的同時，李嘉誠幾乎碰不到「天花板」？
他輕描淡寫地回答：「其實是很簡單的，我每天90%以上的時間不是用來想今天的事情，而是想明年、五年、十年後的事情。」
在這樣樸實得近乎單純的答案之後，卻是一個華人世界所罕見的、業務龐雜且高度國際化的商業帝國。只要想到全球有超過1350萬人在使用他所經營的3G移動電話網絡，海上13%的集裝箱在其港口內運載，散佈在中、法、英、俄的消費者出入于其7500家零售店，其控股的赫斯基能源每日產出34.4萬桶石油，以及其集團業務遍及54個國家，擁有約25萬名員工就可感受到其工作並非那麼簡單。 但也並不難得出這樣的結論：與李的實業深入人們生活比起來，他的思想尚未產生足夠影響。很大程度上，這是因為李擁有著一種在全球罕見的生意之道。
人們曾經試圖用「股神」巴菲特的思想框架來解釋李。表面看來，他們有著諸多相似之處：兩人都極善於分配資本，厭惡負債，熱愛現金流穩健的業務，並都將狀況不佳的老牌公司重塑為一部「價值機器」。但相比巴菲特知易行難的方法論——通過控股保險公司而獲得大量的浮存金，遵循其老師格雷厄姆的「價值投資」理論，巴菲特投資于大量內在價值被低估的公司，任由其自行管理，獲取分紅——李嘉誠的風格難以被解歸納。
李嘉誠在全球商界的口碑，大多來自於一些極富想象力的投資與交易，這為他贏得了「精明的資產交易者」的名聲。但一個無法解釋的問題是，雖然從未有人將李定位為一個傑克‧韋爾奇式的傑出的管理者，可自1979年以來，李一直有效控制著一家成功多元化的公司。而且，作為一個「帝國建造者」，李的技巧可謂豐富，他會像一個投資者一樣耐心地將資本囤積於某一領域，承受虧損壓力維持一些業務的發展，也會在恰當時機將新興行業與資本市場的概念高調結合，以融資所得逐漸將一個產業由虛做實。他敢於在一些政策風險很大的市場下注，往往能夠全身而退，而他早年一些不被看好的投資，亦能獲得數以億計的回報。
這種無拘束的企業成長方略，在李嘉誠的運用下效果奇妙。1979年他以近7億港元入主的和記黃埔，至2005年利潤已經達到了143億港元。于1990年代初已逾60歲的李在過去的十六年中，仍率領著其旗艦公司和記黃埔，將收入增長了近15倍。此期間內，外界估算，李個人的財富從25億美元增長至188億美元，成為了Forbes全球富豪排行榜上的第九人。
但對於那些模仿者，在缺乏更清晰的價值觀描述下，無論是李的多元化戰略還是低買高賣的手段，都很容易被誤解為機會主義的財技遊戲。雖然如郎咸平也曾將李的策略總結為業務多元化、全球化、穩健的財務政策和「不為最先」，但此四種以規避風險為核心的傾向又不足以解釋，為什麼會出現和黃在3G業務上投入超過300億美元，以爭取全球領先3G業務運營商的位勢？為何和黃能夠成為華人企業中少有的順利實現多元化和國際化的公司？
究竟應該向李嘉誠學什麼？
「李嘉誠一直在轉變和提升他的商業模式。你不能去學他做什麼業務，做怎樣的資產組合。因為這些東西跟他的背景、目標、個人喜好、公司的基礎、外在環境都有太多相關。」上海複星高科技集團董事長郭廣昌對《環球企業家》說：「應該去思考的，是他的邏輯是怎樣形成的？他為什麼在這個時候做這個決定？他是怎樣來做這個決定的？他的感受是什麼？他在那個時間的思考點是什麼？」
在郭看來，他從李嘉誠身上所學得的心得有三：一、在不斷鞏固已有業務的技術、管理能力的同時，不拒絕尋找新的機會。二、在開展新業務時不做願望式的假設，提前評估好自己是否輸得起。三、所能支撐前兩點的是心態。只有一種高明的內心平衡機制，才能讓他既保持良好的進攻性，堅持尋找挑戰，又擁有足夠的自控，不變成一個賭徒。
而聯想控股總裁柳傳志認為李嘉誠的獨特之處在於兩點：「李嘉誠明顯是個非常務實的人，他不會公司沒做好就去忙慈善，但當他想做慈善的時候，又是很大的手筆。除了務實，他沒有只局限在香港的地產業務上，也證明了他的視野超越了同輩許多企業家。」
根本而言，這兩種說法都超越了基礎的方法論，而更接近于一種企業家的修養。這正是李嘉誠少被解析的秘密所在：一個與李共事逾十年的人士稱之為「心法」。
訪談時，李嘉誠做了一個手勢，右手掌先呈15度角平緩的滑過，到一個點上，則一下變成50度，做攀升狀。其涵義為：28歲的時候，他已經知道自己此生可以跟貧窮說再見，接下來只是樂於工作而工作，這一做就是50年。
「我內心已有非常好的保障，若一個人不知足，即使擁有很多財產也不會感到安心。舉例來講，如果看著比爾‧蓋茨的財富和你自己的距離那麼大，那麼你永遠不會快樂。」李嘉誠說：「重要的是內心的安靜，表面看來很忙，但內心其實沒有波動，因為自知做著什麼工作。我知足，但不表示沒有上進心。」
【”心裏頭創造的逆境”】
在開始對於李嘉誠的風格進行更詳細的研究前，我們先試著回答一個更為基礎的問題：李嘉誠是如何工作的？
關於其工作習慣，最為著名的細節是他的作息時間：不論幾點睡覺，一定在清晨5點59分鬧鈴響後起床。隨後，他聽新聞，打一個半小時高爾夫。李並未接受過高爾夫專業訓練，姿勢算不上標準，但成績通常不錯。他認為，重點是打每一球時都保持冷靜，有規劃。
每天早晨，李都能在辦公桌上收到一份當日的全球新聞列表，根據題目，他選擇自己希望完整閱讀的文章，由專員翻譯。通常，這些關於全球經濟、行業變遷的報道，是為發李嘉誠思考的入口。
「他是一個很有危機感的人，讓他平衡危機感和內心平和的方式就是，提前在心裏頭創造出公司的逆境」，知悉李的人士表示：「他看到各種報道，然後設想自己公司的狀況，找到那些鬆弛的部分，開會去改變。等他做好準備，逆境來的時候反而變成了機會。」
這就是李所謂的「90%以上的時間想未來的事情」。他並非一個喜歡通過無休止的會議獲取資訊解決問題的人，在和記黃埔和長江實業的會議上，他聽取每個匯報的時間不會超過15分鐘。更多時候，李喜歡自己閱讀、分析、判斷。
雖然並未接受過太多專業教育，但李嘉誠熱愛數字。不僅其3G手機上每天都會陸續收到全球各個市場的3G業務發展資料，他還熱愛廣泛閱讀年報。他自稱可以對集團內任何一間公司近年發展的數字，準確地說出百分之九十以上的資料：「看一看便能牢記，是因為我投入。」而他從20歲起就熱衷於閱讀其他公司的年報，除了尋找投資機會，也從中學習其他公司會計處理的方法的優點和漏弊，以及公司資源的分佈。
此種近乎玄想的工作方式能夠有效運轉，端賴于李的一種才能：他能將大量複雜資訊分解為相對簡單的幾個問題。
比如，在1999年時，就「如何在移動通訊業保持公司的高速發展」這樣一個問題，太多的條件與變化讓找到標準答案十分困難。但李將現實拆解為兩大類問題：其一為市場本身究竟在如何變化？其二為Orange是否有實力通過並購提升自己？
在第一個問題下，他得出三個判斷：話音業務的競爭過於激烈、資料業務的增長迅猛、網路熱潮已讓移動通訊公司的市值達到顛峰。而對於希望開展並購的公司管理層，他也提出四個相對清晰的條件：收購物件的現金流需穩健、完成收購後Orange負債率不得提高、和黃需對Orange保持35%的控股權、獲得收購公司的絕對控制權。
前一個問題說明順應技術轉型勢在必行，後一個問題則難以在四個條件下實現，兩相結合，李迅速將和黃在Orange約45%的股權售出，獲得了146億美元淨利。雖然這一大交易引發了對李持續不斷的爭議——他是一個交易者還是一個建造者？——但在接近之人看來，「為建造而交易，不和自己的資產談戀愛，正是李先生對自己沒有局限的一個體現。」
除了經驗和直覺，這種判斷力還可以被解釋為，他是個無窮盡的提問者。甚至在一次前往聖保羅中學與學生交流時，他還會發問道：你們每天都會坐下來玩兩三個小時的電腦遊戲，有沒有想過整個遊戲產業的發展過程是怎樣的？遊戲背後的程式是怎樣運行的？
多數時候，李每天六點下班，回家後，除了撥打越洋電話，他還有必修功課：夜晚的閱讀。除小說外，他廣泛涉獵各種書籍，並每階段設定一個主題（最近的主題是宗教）。這個工作都意味著一點：他最大的恐懼在於不願錯過見證世界的變化。
平日，李對衣、食的要求相當低，他說自己的身體狀況良好主要是因為簡單，且夜間休息的好。「我每天晚上都睡得很好，因為在名方面我行事謹慎，別人不容易破壞我的名譽，利方面，全部從正道而來。」李說。
【心法之一：掌控自主權】
熟悉之人看來，讓李嘉誠安寢無憂的，除了名利之心淡泊，還有一個更為基礎的原因：他的各項業務都擁有著良好的現金流。
李對現金流高度在意，富有盛名。他經常說的一句話是：「一家公司即使有盈利，也可以破產，一家公司的現金流是正數的話，便不容易倒閉。」而在確保現金流同時，他還努力將負債率控制到一個低位元：「自1956年開始，我自己及私人公司從沒有負債，就算有都是『假貸』的，例如因稅務關係安排借貸，但我們有一筆可以立即變為現金的相約資產存放在銀行裏，所以遇到任何風波也不怕。」此外，他永遠採用極為保守的會計方式，如收購赫斯基能源公司之初，他便要求開採油井時，即使未動工，有開支便報銷——這種會計觀念雖然會在短期內讓財務報表不太好看，但能夠讓管理者有更強烈的意識，關注公司的脆弱環節。
隱藏在數字背後的，是這樣一個邏輯：沒有現金流的威脅，負債與否取決於自己，就讓多數問題不是被動決定，李便擁有了對生意盡可能大的自主權。在與李嘉誠合作極多的人士看來，「把握自主權」正是他的核心觀念。
這似乎與外界熟悉的李嘉誠背道而馳：僅從結果看，李像一個永遠敢於火中取栗的交易突擊手，沒有什麼能妨礙他永遠擴張的雄心——
50多年前，李嘉誠像現在國內眾多製造業公司創業者一樣，經營著一家塑膠花生產廠。在順應製造業潮流積累到第一桶金之後，他在香港人口爆炸性增長的70年代抓住了地產業的機會。1980年代中期起，和黃在通訊和石油領域謀求佈局，1990年起則展開全球港口業務擴張。1991年時，和黃的董事總經理馬世民對外表示：「香港對我們而言有點小，我們開始覺得撞牆了」。當時長實系的利潤有80%來自於其香港業務。經過長期的調整、升級，20年後，和黃的資產組合構建得頗富時代精神：3G通訊業務、在中國開展地產、相關基礎設施建設、石油開採及精煉，以及港口。現在，香港業務只占到公司總體收入的20%。
但在骨子裏，李嘉誠是個極度厭惡風險的人。一個細節是：在長江中心70層的會議室裏，擺放著一尊別人贈予李嘉誠的木制人像。這個中國舊時打扮的賬房先生，手裏本握有一杆玉制的秤，但因為擔心被打碎，李乾脆將玉秤收起，只留下人像。
雖然李並不吝嗇對外重複闡釋自己的方法論：「發展中不忘穩健，穩健中不忘發展」，但因其聽起來簡單得近乎空洞，且太多人過於重視李嘉誠「發展」一面的經驗，就忽視了兩者之間的平衡——分析人士經常認為多元化的業務組合和國際化的市場搭配讓和黃富有抵抗風險能力，卻少於追問：什麼在支援李無休止的展開擴張？為何多元化通常讓其他公司現金流緊張，和黃卻能進行一些規模極大的市場培養？
和黃於2001年開始投資的3G業務（全球範圍內，和黃的3G子公司名為”3″）正是一個李嘉誠進軍新業務的鮮活樣本：雖然和黃從未對外宣佈其投資總量，但市場估計為250億美元。這很容易被視為一次豪賭，對於和黃而言，卻堪稱一次極富耐心，準備周詳的行動。
李嘉誠所以賣掉其2G業務（歐洲的Orange和美國的Voicestream），而不是以其原有用戶為基礎實現換代，一個最主要的考慮是：既然這是一次技術變革帶來的機會，而新技術具體什麼時間崛起並不可知，如果保留原由業務，則可能出現對於新、老業務投資選擇中遊移不定的尷尬。在市場高位上出售2G業務，不僅獲得了極充裕的現金，更是一種不留包袱的下定決心之舉。
退出Orange兩個月後，和黃就購得了在英國經營 3G 業務的執照。而在開展3G業務同時進行的，是李在財務層面進行的準備。當他決心將公司的部分財力傾注於3G業務時，他已經有一個幾年內可能虧損的數字預期，並依此要求地產、港口、基礎設施建設、赫斯基能源等幾塊業務將利潤率提高，將負債率降低到一個風險相對小的程度：2001年時，赫斯基能源為和黃貢獻的利潤不過9億港元，到2005年已經升至35億，同一時期，原本利潤維持在一個穩定區間的港口業務和長江基建的的利潤分別從27億變為39億，及22億變為34億。即使3G投資巨大，但到2006年6月底時，和黃的現金與可變現投資仍有1300億元。
在這個近年中投資最大、也是回報最慢的全球性技術換代中，所面對之困難遠遠多於任何人所能想象。和黃的3G業務剛剛推出時，曾飽受手機短缺及其它技術上的困擾，直到2004年，種種困難才得以克服，加上各款時尚手機相繼推出，整體的業務有了顯著的進步。
而在發展過程中，和黃瞭解到，雖然沒有單一產品成為其撕開市場的殺手級產品，但3G的核心競爭力是存在的：將其速度提升到可以順暢接通任何網站，手機就不止是一個用於通話的終端，而是一部小型電腦。雖然其他無線運營商也試圖讓用戶通過手機上網，但一個無形的障礙是：運營商們希望將用戶鎖定在自己的無線門戶內，而用手機登陸其他網站則速度緩慢。只有打破這一僵局，用戶才能樂於使用手機上的資訊增值。順著這一思路，和黃最早和雅虎、Skype等網路公司合作，取得了先機。
事實上，即使是世界最大的移動業務運營商，也並未比和黃做的更好。雖然沃達豐也在有步驟進行3G業務擴張，但在日本的競爭失利並最終退出，以及此前收購德國Mannesman公司所受損的費用（impairment charge）高達230億至280億英鎊，這都讓其自2005年以來不復往日輝煌：其到2006年3月31日的財報稱，沃達豐淨虧損達230億英鎊——正因為和黃擁有多重業務相互支援，依然可以過去幾年中保持上百億港元的盈利。
反而是和黃以耐心和持續的改進獲得了更多成績：到2006年8月，其全球3G用戶數量達到了1350萬名，為全球最大的3G業務運營商。過去12個月中，活躍用戶的ARPU（每用戶平均收益）從42.2歐元升至44.66歐元，而非電話業務所占的收入比重從25%提升到28%，開發每個客戶成本(customer acquisition costs)也從293歐元降低到262歐元。
【心法之二：持續技術改進】
李嘉誠看重自主權的另外一個體現在於，他非常注重跨資產間價值的挖掘。
比如他對於零售業務不遺餘力的投入，並非僅僅因為看重零售業務擁有極佳的現金流，更因為，零售是一個可以與地產密切結合的業務。即使他並不追求所謂的「協同效應」（因為那不可量化），但當零售、地產、港口等業務處於一個平臺上經營，以李的團隊之善於成本控制，總能夠找到很多額外的盈利空間。
除了橫向的業務之間的價值發掘，單一業務的潛力發現也頗有可為。當李嘉誠認為健康、美容類產品將成為未來零售業最主要的成長動力，便不惜成本在法國、英國、俄羅斯等各國尋找經營不善的零售網點，逐漸將已經被證明成功的產品移植到收購來的店面中去。
這兩種整合的關鍵問題是一個：和黃的團隊有多少技術和管理能力？
因李嘉誠太善於資本市場的進退，硬幣的另一面就幾乎很少被關注：李嘉誠是一個非常熱愛借由技術改善實現價值增值的人。在多數電信運營商擔心成本低廉的VoIP將搶奪其話費市場時，當他聽說這種新技術可以無限度降低成本，他果斷敲定讓和黃成為全球第一個安裝有Skype軟體的3G業務運營商。
1979年，李嘉誠入主和黃時，和黃旗下的港口業務只是一塊收入有限而且勉強盈虧平衡的生意。但李相信集裝箱為主角的全球貿易將成為一個重大趨勢，因此，在1982年中英談判時，即使香港商界民心不穩，李嘉誠仍根據對於局勢的判斷和對資金的把握，果斷投資於香港第6號貨櫃碼頭，只用2億港元就獲得了4個泊位。數年後他再競標面積與6號相若的7號碼頭時，價位已經高到了40億港元。
而在擁有一定的業務規模後，李嘉誠持續要求港口業務的負責人進行管理技巧的改善。因為香港港口空間有限，最主要的改善在於，其他港口碼放2、3層的集裝箱，在這裏需要摞至6、7層高。
這並非簡單的吊機和碼放方式的改變，更為需要對所有集裝箱的出、入時間進行良好統籌，否則，僅在搬運騰挪中就將損失極多時間。因此，從1980年代中期起，和黃一直自主開發碼頭的電子管理系統，直到近年升級為nGen管理系統，可以事無巨細的顯示碼頭內集裝箱的各種資料。甚至，和黃港口在香港的子公司根據當地情況，專門發明了由電腦控制搬運集裝箱的”電子龍”型吊機，較全部裝載工序由人工控制效率大為提升。
克服了空間狹窄的劣勢，香港國際貨櫃碼頭反而因其效率，成為了國際著名的「補時港口」（catch-up port）：那些在運輸過程中被延誤的時間，可以在香港得以補償。在這樣一個完整的管理體系下，1990年代初，和黃港口業務開始國際化，1991年購得英國最大港口菲力斯杜後，15年間，和黃已經成為業務遍及21個國家，經營43個港口共251個泊位的全球最大的私營港口公司。
在2006年，估計和黃屬下全球港口處理量將達6000萬個標準箱，其中香港約佔20%。
除了對當前管理需求的實現，和黃甚至不乏為長期發展培育技術的韜略。
1970年代，經歷了當時的能源危機，李嘉誠意識到能源業務的前景值得看好。1987年初，李先生家族及和黃集團開始購入加拿大赫斯基能源公司的股權，其後由於赫斯基的合作夥伴出現財政困難，李再次予以協助，私人大幅增加持股量。雖然在90年代外間經常有人對公司的發展潛力並不理解，但李嘉誠表示，他並未因此困擾，他對前景很有信心，認為赫斯基擁有非常良好的資產，定會有理想的發展。
在那段時期，在改善管理同時，和黃建議赫斯基投資于油砂資源的收購和油砂精煉技術的培養。雖然在當時看來，這是一件毫無意義的工作：石油的開採成本非常低，油砂卻不同。油砂主要由水或砂構成，其中最多只有20%瀝青，將油砂中的瀝青分離並加工成高質量的原油，成本則要高出許多。
直到近年，隨著石油價格的不停飆升，業內人士才不無讚歎赫斯基的儲備。其塔克油砂田將於今年11月產出第一桶油，並預期在兩年內達到一個峰值：日產三萬桶油。塔克被預期在35年裏共產出3.5億桶瀝青。而其第二個油砂礦Sunrise被預期在40年裏產出32億桶瀝青。
而且，油砂精煉技術還意味著前景的廣闊：據估算，加拿大油砂含有的原油是1.75萬億桶，委內瑞拉是1.7萬億桶，占全球石油儲備總量近2/3。將其充分利用，按照目前全球8500萬桶/天的供應量，則可使用超過100年。
現在，赫斯基的市值已經與和黃的控股公司長江實業相若，而和黃依然擁有前者35%的股權，李個人則擁有36%股權。
【心法之三：個人角色管理】
與李嘉誠在一起的時間，你很少能感覺到本應屬於華人首富的巨大自我。他的言語、目光和笑容，都不免讓人產生疑問：早年經受的戰亂、苦難，以及隨後六十六年的辛苦工作，這些負面影響究竟是被一種怎樣的力量化解，而沒有讓他成為一個性格極端的人？
是命運？—在很多場合，李都會提到自己的一生「蒙上天眷顧」。
但李嘉誠回答說：「性格才是命運的決定因素。好像一條船，船身很重要，因為機器及其它設備都是依附在這條船裏面。」
很長時間以來，因為李的被神化，他的性格都為外界所忽視：李是一個性情急燥還是溫和的人？他可曾有脆弱或失去自控的時候？
如果過往的經歷可以呈現出李嘉誠的部分性格，那至少可以說明兩點：他隨時準備自己應付挑戰，同時，樂於在高度自控下獲得內心自由。關於後者，一個最恰當的闡釋是他自身的體驗：在參與地皮招標時，李會不停地、很快地舉手出價，但當價錢超過市場的規律，他左手想舉起時，右手便立即「制止」左手。
很早年時，李嘉誠就證明了，他從來不憚於改變自己，並永遠清楚什麼時候該挑戰下一級臺階。
在其記憶中，第一次強烈的自我改變發生在十歲時。那一年，李嘉誠升入初中，在沒有任何人的提醒下，他突然意識到了自己對家庭的責任。這讓他一改往日的貪玩，開始發奮，每晚主動背書、默寫。這種一夜之間的改變甚至曾令其父不解。
12歲時，因為父親患肺病，李嘉誠去閱讀相關書籍，希望找到救治方法，反而發現自己有著得肺病的一切症狀。當時，李不僅需要負擔其家族的經濟，還需休養肺病。但那時他已經深知個人角色管理的方法：沒有太多選擇，除了須將工作處理妥當，還攢錢買下舊書自修。今日回想起，他仍承認，這是一生最困難的階段。
早年的經歷不僅將李塑造成一個勤奮的推銷員，更養成其對於生活細節毫不講究的習慣：多年之後，李有一晚下班較晚，到家後拿起桌子上的飯就吃，雖然感覺味道有些臭，卻未做聲張的吃下了兩碗——飯後問明，原來這是兩碗給狗準備的飯。
但到22歲創立公司時，李嘉誠很容易就完成了一次質變：他告訴自己，光憑能忍、任勞任怨的毅力已經不夠。新的挑戰是：在沒有找到成功的方程式前，如何讓一個組織減少犯錯、失敗的可能？
或許本質而言，李嘉誠的全部獨特之處，正系于其永遠懂得把握角色變更的時機和方法。在一次演講中，他談及個人管理的藝術，就是應在人生不同的階段不停反思自問：「我有什麼心願？我有宏偉的夢想，我懂不懂得什麼是節制的熱情？我有拼戰命運的決心，我有沒有面對恐懼的勇氣？我有資訊有機會，有沒有實用智慧的心思？我自信能力天賦過人，有沒有面對順流逆流時懂得適如其分處理的心力？」
而其一生中最大的一個疑問是：富有後，感覺不到快樂又如何？
29歲的一個晚上，李嘉誠坐在露天的石頭上回顧自己過去的7年：從22歲創業，到27、28歲「像火箭上升一樣積攢財富」，他在當時已經知道，自己將成為富有人士。但他並不知道，內心的富貴由何而來？
那幾年間，他正開始在意自己的衣著、手錶，研究玉器。但在那一晚，他意識到：更重要的是自己內心知足，有正確的人生觀，而在工作上得到的金錢除了足夠家人生活使用外，其他的錢有正確用途，能在教育醫療方面能夠幫助別人，生活雖然樸素，亦能令自己感到非常快樂。
1980年起，李決定設立個人基金會，其宗旨是「通過教育令能力增值以及通過醫療及相關專案建立一個關懷的社會」，並希望「在我離開這個世界後做的事，一定要比我在世時做的只多不少」。到今天，他的基金會已在過去26年捐贈超過80億港元，最近他再表示會將不少於1/3的個人資產放入基金之中。
而曾表示「從未考慮過要退休」的李，在這次採訪中表露了一個新的計劃：在2008年時減輕工作量，每個月抽出3天全天時間，每天花不少於8小時時間參與到李嘉誠基金會的公益工作中。